2022-11-22 04:27来源：m.sf1369.com作者：宇宇
excel中做柏拉图需要四列数据，第一列为文字列，通常写缺陷名称；第二列为数字列，一般为缺陷数量；第三列为百分比列，是缺陷的累计百分比；第四列是百分比列，内容为定值80%。 这里假设你四列数据已经完备，你需要 选中源数据区域 alt+f1 快速作图 选中累计百分比标签，右键-->设置数据系列格式-->系列绘制在次坐标轴. 继续选中累计百分比标签，右键-->更改系列图标类型-->更改为折线图。 选中定值百分比标签，操作同上. 同第四步
1. KPI（关键业绩指标）
KPI即关键业绩指标，KPI考核指标来源于企业目标，KPI是企业目标层层分解、细化为具体可执行的关键性指标。因此，KPI能够将企业目标、部门目标和个人目标串起来，实现上下的高度统一。
也就是说我们在日常考核中，不是将被考核者的每一项工作都制定指标进行考核，而是选出对业绩达成影响最大的，较为关键的指标来进行考核。KPI考核中具有“二八法则”的理论支撑，即80%的工作成果是由20%的关键行为产生的，所以我们考核要仅仅抓住这20%的关键来进行。
2. MBO（目标管理法）
目标管理法是管理大师彼得德鲁克提出来并率先在GE公司实行，取得了巨大的成功。MBO主要是针对成果和行为难以量化的工作。在使用MBO的过程中非常强调员工的参与，管理者与员工通过协商、达成共识，共同制定目标，共同承担责任。
3. BSC（平衡计分卡）
平衡计分卡即从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度进行考核，与其他考核不同，BSC考核不仅包含了财务因素，也包含了非财务因素，不仅外部客户因素，也考虑了内部因素，不仅考虑了短期效益因素，也考虑了长期利益。由于平衡记分卡所涉及的要素完整，这造成实施的工作量较大，实施的专业度较高；同时，平衡计分卡关注企业的全面发展，在资源一定的情况下，绩效考核很难在短时间内看到效果，因此，平衡计分卡较不适合中小企业考评。
4. 360度考核法（PIV考核法）
360度考核法是对员工个人进行考核的方法，此种绩效方法综合员工个人、员工上级、同事、下属和客户的全方位维度，从不同层次的员工中收集考核信息，从多个视角对员工综合能力素质进行考核，因此叫做360度考核法
转载以下资料仅供参考：
绩效监控(Performance
monitoring)是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以更好地帮助下属完成绩效计划，以及记录工作过程中的关键事件或绩效信息，为绩效评价提供依据的过程。
绩效监控目的和内容
绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。一个优秀的管理者必须善于通过绩效监控，采用恰当的领导风格，进行持续有效的沟通，指导下属的工作，提高其绩效水平。因此，对管理者而言，其管理水平和对下属的辅导水平，往往也构成对其绩效进行评价的一个重要方面。
绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。换言之，绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。因此，管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。
这样，绩效监控与前面的绩效计划环节和后面的绩效评价阶段在内容上保持了一致，保证了整个绩效管理系统的有效。由此可知，对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定统一的，而是根据工作实际的不同具体确定的。但也应该看到，在绩效管理实践中，不同管理者针对具体工作和下属员工实施绩效监控的过程中有一些共通之处，这些就是绩效监控的关键点。
绩效监控作用
(1)当下级在绩效实施过程中遇到困难时，上级能及时地对其进行适当的指导，并为其提供克服困难所需的资源和服务。
(2)期初制定的绩效指标和目标可能随着环境的变化而变得不切实际或无法实现，在绩效监控的过程中，上级可适时地对下级的绩效标准体系进行适当的调整，以免下级陷入消极或绝望的困境。
(3)当下级的行为偏离预定轨道时，能及时地发现，起到防微杜渐的作用，以免造成重大的损失。
(4)在繁忙的工作中和紧张的压力下，下级特别需要上级对其努力和成绩的关注和认可。在绩效指导和监控的过程中，上级对下级及时、积极的正反馈会产生“皮革马利翁效应”，其激励效果甚至会超过物质激励。
(5)通过绩效监控，上级可为其后的绩效考评和绩效反馈收集到客观、公正的事实依据。
绩效监控流程
虚拟企业绩效监控流程如下图所示。
虚拟企业绩效流程分为三个阶段：
(1)绩效监控小组组建阶段
核心企业与合作伙伴选派若干名员工组建绩效监控小组，绩效监控小组承担整个虚拟企业绩效监控过程，包括确定绩效监控的目的、确定绩效监控的评价指标体系、阶段考核时间等多方面内容。
(2)绩效评价阶段
绩效监控小组开始对虚拟企业的总任务进行分析以确定虚拟企业绩效监控目的。正如上节所述，虚拟企业绩效监控目的是多方面的，它们是确定绩效监控指标的基础与前提。再根据合作伙伴所承担的子任务及绩效考核的目的，提出具有个性化的绩效评价指标体系，并根据合作伙伴所承担的子任务的具体情况，确定阶段考核时间。为了使绩效监控体系更具指导性，绩效监控小组需要将考核时间、考核内容、考核标准等内容制作成合同，并同合作伙伴签订绩效监控合同。绩效监控小组按合同对虚拟企业的合作伙伴进行效监控，从合作伙伴那里获取绩效评价所需要的信息，并选取合适的绩效评价方法对合作伙伴工作绩效进行综合评价。
(3)绩效评价结果处理阶段
绩效监控小组将评价结果及时反馈给合作伙伴，如果合作伙伴对评价结果有异议可以提出重新评价的要求k核心企业根据绩效监控结果进行事后处理，如奖励绩效较好的合作伙伴，剔除具有败德行为的合作伙伴
工具/材料：excel表格
1.首先打开需要求百分比的excel表格。
2.选中对应单元格后，在函数“fx”右侧键入绩效A人数和总人数之比，如“B2/C2”。
3.输入之后按键盘“enter”，也就是回车键，就会自动得出绩效A人数占总人数的百分比。
4.鼠标移动到以选中单元格的右下角，直到鼠标变成黑色小十字。
5.向下拖动鼠标，即可得到所有绩效人数各占总人数的百分比了。
五种。
1、关键绩效指标测试 core法(KPI): 这种考核方法的核心内容是提炼出一些最能代表道的绩效的关键指标，并以这些指标为基础，绩效考核方法要注意掌握中，企业最有效的量化指标，以提高考核的可操作性和客观性。这也是许多公司常用的方法。
2.目标管理：这种评估方法主要将企业的目标划分到公司的各个部门和个人。这种评估方法首先需要确定目标，制定计划，评估目标期内的工作完成情况，然后循环评估。应当指出，它必须准确和严格，以确保评估的成功实施。
3.平衡记分卡法(BSC):平衡记分卡法是一种从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面进行绩效衡量的评估方法。不仅是一段时间内企业的实际产出，而且是下一次预测的未来增长潜力，从企业战略出发，不仅是现在，而且是未来，结果和过程。
4.全方位(360度)绩效评估反馈系统：该评估方法是让被评估人的上级、同级、下级及相关客户共同对其工作进行全方位的评估。这种评价方法被一些公司普遍采用，主要是针对能力开发部门和领域的人。
5.监事述职评价方法：该评价方法顾名思义，是对监事的一种评价方法，通常用于企业中， 中的高级管理人员，很多公司也对监事采用该评价方法。
扩展知识：
1、考核都有短视效应，容易只见树木不见森林，任何岗位都会想着自己的小范围利益，而不见公司整体的大目标。所以任何岗位的考核设计，都必须得有和公司整体目标挂钩的机制，要建立公司好才能大家好。
2、要有模糊处理机制，不能明确考核或考核中的模糊地带我们也有个模糊机制。比如非业绩部门的考核，很多时候无法量化他具体的贡献。
3、考核进行中没有记录的习惯。尤其是管理者，如果日常没有养成对下属所作所为的记录习惯，在对下属指标进行考核评定时，往往容易抓瞎，即使最终利用威权评定了，下属也不一定认同，反而打击了工作的积极性。
4、管理的意识和错位现象。管理者自身喜欢扮演好好先生，不愿意做得罪下属的活，认为差不多就好，而把难题交给上级。同时管理者自身也没有意识到考核是下属成长的有效工具，帮下属成长是管理者自身工作内容之一。
银行绩效考核方法
考核体系
柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。
业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量;业务质量是指柜员本职工作的准确率考核;营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等;业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度;业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度;工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力;服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度;工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。
业务量考核
业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的;二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响;三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。
业务质量考核
加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。
业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。
在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。
1. 绩效
是指组织或个人为了达到某种目标而采取的各种行为的结果。“绩”指业绩，对应最终的结果；“效”指行为、品行、态度、方式、方法等，是一种行为，对应管理成熟度要求。
2. 绩效评价
是指组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。
3. 绩效管理
是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
4. 绩效沟通
是指绩效沟通是绩效管理实施的轴心，绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
5. 关键业绩指标
企业关键业绩指标是指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
6. 关键绩效指标法
是指以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
职位的关键业绩目标是可以量化、分解、评价的，并可以在计划期内完成的目标。关键业绩指标(KPI)能够从数量、质量、时间和成本四个方面进行量化。
7. 360度评价
360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。是指由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、客户、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。
8. 平衡计分卡
平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的
供应链管理工具：
1、发货状态工具：警报和更新2、订单处理工具3、精益库存工具4、仓库管理5、专业货运处理6、投标和支出工具7、供应商管理8、需求预测9、供应链分析和报告10、协作门户11、安全功能
一、人力资源战略管理工具——SWOT分析法
SWOT分析模型，又称为态势分析法，EMBA及MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内，且常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，同时可以运用于职业竞争力分析等方面。
S是优势、W是劣势，O是机会、T是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”和“可能做的”之间的有机组合。
二、人力资源招聘面试工具——STAR原则
所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。
三、人力资源绩效考核工具——360度绩效考核:
360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。优点：全面公正；缺点：工作量大。
四、人力资源基本管理工具——二八法则
二八法则又名80/20定律、帕累托法则（定律）也叫巴莱特定律、最省力的法则、不平衡原则等，被广泛应用于社会学及企业管理学等。是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发现的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。
80/20定律检验两组类似数据之间的关系，并用来改变它们所描述的关系。一个主要用途是去发现该关系的关键起因——20%的投入就有80%的产出，并在取得最佳业绩的同时减少资源损耗。80/20分析法的第二个主要用途是对80%的投入只产出20%的生产状况进行改进，使之发挥有效作用。
目前能够成体系的绩效管理方法主要有KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法、BSC(Balanced Score Card) 平衡记分卡、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法和360度四种方法，实际运用效果各有千秋，简要分析以下：一、 KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
优点:
1、目标明确
2、提出了客户价值理念
3、有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢
缺点:
1、KPI指标比较难界定
2、KPI会使考核者误入机械的考核方式
3、KPI并不是针对所有岗位都适用
二、 BSC(Balanced Score Card)平衡记分卡 目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
优点:
1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。
2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
缺点:
1、BSC实施难度大，工作量也大，操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高
2、不能有效地考核个人
3、BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。
三、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
OKR的优点：
1、强调先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况
2、OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，“监控我要做的事”。
3、OKR是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。
OKR的缺点:
1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。
2、人的主观能动性被压抑。
3、结果高度依赖机器和管理者的指令。
四、 360度考核法360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。
优点
1、打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
2、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
3、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
4、防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。
5、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
缺点
1、考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
2、成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
3、考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
常用的绩效管理工具有MBO，KPI，BSC，OKR等；在做内部绩效管理时，到底选择那种工具，主要与企业的发展阶段、企业规模、企业文化、企业管理水平、老板的风格等因素有关；
OKR诞生于互联网行业，它更多提倡的是团队共融、共创、共担、共享，所以需要企业文化更加开放与包容。
