1. 组织设计中的结构要素

构成设计分为平面构成、立体构成、色彩构成。

平面构成主要是运用点、线、面和律动组成结构严谨，富有极强的抽象性和形式感。又具有多方面的实用特点和创造力的设计作品，与具象表现形式相比较，它更具有广泛性。是在实际设计运用之前必须要学会运用的视觉的艺术语言，进行视觉方面的创造，了解造型观念，训练培养各种熟练的构成技巧和表现方法，培养审美观及美的修养和感觉，提高创作活动和造型能力，活跃构思。

立体构成是由二维平面形象进入三维立体空间的构成表现，两者既有联系又有区别。联系的是：它们都是一种艺术训练，引导了解造型观念，训练抽象构成能力，培养审美观，接受严格的纪律训练；区别的是：立体构成是三维度的实体形态与空间形态的构成。结构上要符合力学的要求，材料也影响和丰富形式语言的表达。立体是用厚度来塑造形态、它是制作出来的。同时立体构成离不开材料、工艺、力学、美学，是艺术与科学相结合的体现。

色彩构成（Interaction of Color），即色彩的相互作用，是从人对色彩的知觉和心理效果出发，用科学分析的方法，把复杂的色彩现象还原为基本要素，利用色彩在空间、量与质上的可变幻性，按照一定的规律去组合各构成之间的相互关系，再创造出新的色彩效果的过程。色彩构成是艺术设计的基础理论之一，它与平面构成及立体构成有着不可分割的关系，色彩不能脱离形体、空间、位置、面积、肌理等而独立存在

2. 组织设计的结构要素之间的关系

组织结构设计就是对组织的组成要素和它们之间连接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次、确定组织系统、选择合理的组织结构形式的过程。

设计原则

一、拔高原则

在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

二、优化原则

任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。

三、均衡原则

企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。

四、重点原则

随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。

五、人本原则

设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。

六、适用原则

企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

七、强制原则

重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。

3. 组织设计的结构要素包括

项目组织结构图:对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图，或称项目管理组织结构图。

项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。项目组织结构图反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。

项目结构图:是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务；是用来描述工作对象之间的关系。

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4. 组织设计的结构要素之间有什么关系相关性

组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。

组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。

组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。

组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。

5. 组织设计的结构要素的相关性

组织结构的6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。一个人不是完成一项工作的全部，分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做；一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调；

命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作；加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。

6. 组织设计中的结构要素有哪些

组织形象的构成要素主要有三个方面：

(一)组织的总体特征与风格

组织的总体特征与风格是指组织最为显著的、能代表整体情况的一些特点，是社会公众对组织及其行为概括性认识。组织的总体特征与风格分为内在总体特征与风格和外在总体特征与风格。

组织的内在总体特征与风格指组织的精神风格、组织的价值观、组织的凝聚力、办事效率和组织的实力，如组织的人才、技术、资金、企业等级等。

组织的外在特征与风格包括组织的建筑、设备、环境的美化和保护、员工的仪表、服饰、态度、办公用品、标志、厂旗、厂徽、厂歌、特有的色彩等。

组织的内在特征与风格和组织的外在特征与风格是一个范畴的两个方面。内在特征与风格是外在特征与风格的支柱和依据，它决定着外在特征与风格的价值取向比较含蓄。外在特征与风格是内在特征与风格的直接表现，很直观，易造成第一印象，使公众迅速了解组织的特色。因此，塑造组织形象时，二者不可偏废。

(二)知名度与美誉度

评价组织形象最基本的指标有两个：知名度和美誉度。知名度是一个组织被公众知晓、了解的程度。这是援价组织“名气”大小的客观尺度。但知名度是一个中性词，没有好坏之分。

美誉度是一个组织获得公众的信任、攀的程度。这才是评价组织社会影响好坏程度的指标.

知名度和美誉度分别从量和质两个方面评价组织形象。一个组织的知名度高，其美誉度不一定高；知名度低，其美誉度不一定低。因此，一个组织要想树立良好形象，就必须同时把提高知名度和美誉度作为追求的目标。

(三)组织形象的定位

组织形象定位是组织在社会公众中确定自身形象特定位置，这个特定位置通常是特定组织与同类组织相比较而确定的。因此，组织形象定位总是根据组织自身的特点、同类组织的情况和目标公众的情况三个要素来实施。

组织形象定位是公共关系实务或者公共关系策划的重要内容之一。一个组织选择什么样的总体特征与风格，在不同时期的知名度、美誉度要达到多高，都有一个定位才能形成组织形象。组织没有的统一的组织形象，就无法开发形象资源。而准确的组织形象定位，就为组织的成功奠定了基础。

7. 组织设计的结构要素有怎样的相关性

企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。

但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。组织架构变革应该解决好以下四个结构： 职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

8. 组织设计的结构要素之间有怎样的相关性

（1）研究组织现象的五个学科角度的相同点

它们都是人们对组织现象的理论认识，是有关组织成因、性质、结构、功能、运作机制等方面的概念、判断、推论的总称。

（2）研究组织现象的五个学科角度的差异性

主要是介入组织研究的学科在研究目的、视角和方法等方面存在很多差异。

①管理学的研究角度

a．中心问题。组织——特别是工厂组织——如何提高工作效率，其组织现象进行解释的基本逻辑是效率机制。

b．基本认识。在管理学看来，组织作为人类理性发展的产物和工具，完全有可能帮助

人们提高活动效率，实现各种组织目标。但这其中的关键是要找到一种确定的技术和方法。

c．考察重点。在资源供给和制度安排既定的情况下，如何对组织结构进行合理的设计，对组织构成要素进行有效的组合，对组织运作流程进行妥善的安排等一系列问题。

②经济学的研究角度

a．中心问题。组织作为一种新的资源配置方式是如何产生比传统的、分散的个体生产组织形式更高的效率的。

b．基本认识。组织是资本与劳动力的一种组合方式，这种资源配置方式可以产生规模经济效应和范围经济效应，管理只是一个不可或缺的中间环节。

c．考察重点。首先是怎样寻求一种最佳的资源配置方式，其次是具体管理的问题。

③心理学的研究角度

a．中心问题。除了设施、设备等物的因素之外，人本身的因素对工作效率的影响。

b．考察重点。在组织框架下，人是怎样思维和行动的，特别是人性、人的需要、人际关系、激励等因素对个人行为从而对效率会产生什么影响。

④政治学的研究角度

a．中心问题。组织中的利益关系问题。

b．基本认识。在政治学看来，组织过程实际上是一个政治过程，每个组织及其内部各个群体、个人都有着自身独特的利益，因而形成了复杂的利益博弈关系。

c．考察重点。组织之间以及组织内部的权力关系是怎样形成的，如何调整各种利益关系以使之处在一种相对均衡的状态之上。

⑤社会学的研究角度

a．中心问题。相对于家庭、作坊及非正式组织等其他人际关系模式，正式组织有什么样的优势，形成这种优势的机制又是什么。

b．基本认识。在社会学看来，组织是一种集体行为的结构，它可以将个体的行动有机地整合起来，使人们在充满不确定性的环境中获得一种相对的确定性。

c．考察重点。既包括组织的生成机制，也包括组织的运作机制。

9. 组织设计中的结构要素是什么

网络体系结构。 指通信系统的整体设计,它为网络硬件、软件、协议、存取控制和拓扑提供标准。 它广泛采用的是国际标准化组织(ISO)在1979年提出的开放系统互连的参考模型。

2.

网络组织。 特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发聚合起来的组织。 这里的网络不仅指“互联网”,也指这种相互关联而没有中心的特定形态。

3.

网络配置。 网络配置管理员开始尝试使用Chef或者类似的工具来自动化网络配置设备。

10. 组织设计中的结构要素包括

组织结构有6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

1、工作专业化　

工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。

2、部门化

一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调，工作分类的基础是部门化。

3、命令链

命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。

4、控制跨度

一个主管可以有效地指导多少个下属，这种有关控制跨度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。

5、集权与分权

在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。

6、正规化

正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。

11. 组织设计的结构要素之间的相关性

组织结构设计的基本要素有以下7个方面：

1.专业化分工

将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工；

组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率生产力。

2.部门化

将工作专业分工，被切割许多小部分以后，再将之整合，依据相关原则加以编组一起之过程。编组的方法或原则有下列：功能别、产品别、地区别、顾客别、其他考虑因素。

3.指挥链

说明主管与部署直接的层级关系

从组织结构中的指挥链，可以看出组织命令如何从上层下达至基层，也可以了解基层员工如何将资讯上达至高层。

4.指管理者直接管辖的部属人数，或是直接向同一位主管报告的部属人数，如果管理者直接管辖的部属人数愈多，则管理幅度越宽，反之，管理幅度越窄。

5.职权

组织所赋予管理者的权利称为职权，此权力来自于组织的职位。

职权：管理者在组织内部，拥有正式的决策权、命令权、资源分配权等，以达成组织目标；

职责：指管理者拥有职权，就有义务采取行动，并对此任务负起责任。

6.直线与幕僚

1）直线部门：和组织营运、完成组织目标有直接关系的称为直线部门；

2）幕僚部门：扮演辅佐和咨询角色的则称为幕僚部门。

7.授权

管理者将其部门职权委托他人（通常为直属部门）来执行，便是授权，是一种职权分散的过程。