欧美管道工业比较发达，管理水平也高，其能效管理也经历了几个不同的发展阶段。其中美国早在上世纪50年代，管道公司未被从石油公司拆分之前，就已经开始采用较为先进的单位周转量能耗作为管道输送能效主要指标，并以此类技术指标为基础形成了较为完备的能效管理体系。但进入70年代后，随着美国新管道法规的出台，部分管道公司从其石油母公司独立出来。同时管道法规又生硬地规定输油公司的年资金回收率不得超过公司现存资产净值的8%。提高管道能效的结果必然导致运价降低，使委托运输方受益，而输油公司得益甚微。这使各管道公司对提高能效的兴趣大大降低，而且因商业竞争的缘故，各管道公司不愿开展能效管理，更不愿意公布其能效数据[11]。

进入21世纪后，随着美国等欧美国家管道法规的新谨举困一轮调整，以及管道运价定价机制的变化，其能源管理方面也发生了变化。国外虽然依然不进行单纯以油气管道能效管理为主的能源管理，仍以控制能耗费用为主，但技术上一般会采用以单位周转量能耗和设备单体效率为主的指标体系，管理上则采取以单位周转量能耗费用、单位有用功耗能和平均购能价格的核算为KPI的能源管理体系。

国外很重视能耗费用的支出，在组织机构上一般会设有专门负责能源管理的副总经理来协调与能耗费用支出相关的各部门的工作，如图8-1所示。同时设有主管能效优化和能耗费用核算的专职部门，此部门负责购能合同、能耗账单付款、监控管道能耗等具体业务，并与管道运行人员一同提供能效优化方案。设有设备与设备耗能控制部门，此部门负责设备效率的管理。设有工艺计算和建模仿真部门，负责工艺计算和仿真模拟。设有质量与计量管理部门，负责包括介质计量和能耗计量的所有计量数据统计。设备、工艺、计量等部门在主管能源管理的副总经理的协调下，与能效优化和能耗费用核算部门共同开展工作，控制能耗费用的支出，详细组织结构图见图8-2。这里需要说明的是，能效优化和能耗费用核算部门并不直接负责设备效率、工艺优化、数据统计等工作，而是对相关答前部门提供的数据进行审核，并对相关部门提出关于能效优化和能耗费用控制的技术要求。其负责监控设备管理部门提供的设备效率变化和计量部门提供的耗能量数据，审核工艺计算部门提供的运行方案。其主要职责是协调各部门提高管道能效，并综合考虑各因素选择对公司有利的能源采购计费方式，签订能源采购合同，核定能耗费用并支付能耗账单。

图祥念8-1 国外能源管理机构总图

图8-2 国外能源管理岗位图

国外较先进的管理方式，技术上一方面关注油气管道输油泵机组、压缩机机组、加热炉等耗能设备的耗电、耗气、耗油的能耗费用，另一方面关注主要能耗设备的实际运行效率和整个管道系统的运行效率及管道负荷率。这里需要强调的是，国外管道公司均采用自动化和信息手段进行能源管理。其中比较有代表性的是以能耗费用和能源采购合同管理为核心的Flow Desk系统解决方案。

Flow Desk系统可理解为是一种基于网络、计算机等先进技术的现代化能源管理工具和平台，可对企业能耗数据进行采集、存储、处理、统计、查询和分析，提供企业能源消耗计划、能耗费用核算及能耗采购合同管理，对企业能源消耗进行监控、分析和诊断，实现能耗采购费用的科学有效管理及能源效率的持续改进。其很好地解决了过程控制层与管理层之间存在的信息脱节问题。管理层应用此系统可实现监控能源使用状况，掌握能耗趋势，实现能源费用管理和KPI指标管理。编制用能计划、签订能源采购合同，监控各站场用能状况、能源单耗、设备用能效率，确定能源采购方案。

类似的能源管理系统在欧美管道行业有着广泛的应用。表8`1、表8-2列举了国外主要石油公司管道能源管理系统应用情况。

表8-1 国外管道能源管理软件系统简表

由于管道系统的能源消耗主要集中于输油泵、压缩机和加热炉等，由SCADA系统收集相关数据，然后通过高级应用端软件工具读取SCADA数据库数据，进行数据处理，定期形成监控、分析报告。

表8-2 国外管道公司能源管理情况简表

Shell北美管道业务除了利用SCADA/PI及DCS系统监控基本运营信息，如：压力、流量等外，还通过上述系统监控输油泵等的电力消耗、加热炉燃烧效率以及泵、压缩机等的运转时间。上述运行信息与成本信息一起传输至电子数据表中，计算出每桶每英里的能源消耗总量、总能源成本、压降和产品损失等。其中，对于产品损失、能源消耗等指标的监控每月进行一次。She1l北美管道业务在公司IT系统中嵌入能效管理系统，实现总部—分公司—站场一装置/设备的能耗统计及分析，形成能效指标监控和能耗费用分析报告。在能源诊断方面，采用分析软件等工具与节能专家团队现场咨询相结合的模式，对能效管理、生产装置/设备工艺参数进行诊断分析，提出优化措施，提高能效。利用壳牌全球解决方案（“SGS”）公司发现降低能源成本的机遇，对其项目进行管理，工作流程包括：

——向特定的现场指派由3～6名咨询专家组成的小组；

——在工作现场收集并且分析信息；

——充分理解管道运营利润关键驱动因素、流程参数、必要的经济条件、主要考虑的问题和制约因素；

——对需要改良的领域进行评估；

——利用相关软件和工具进行优化，提出改进措施。

根据项目规模与范围不同，一个项目的持续时间从3～12个月不等。

BP公司能效诊断和改进模式是采用Montage TM系统，其能够根据分析结论提出需要改进的领域，由专家应用One-to-Five软件对公司能源管理从10个方面进行诊断并进行评级，指出最不足的三个方面，提出改进措施。由Enviros咨询专家以及能源协调员和工厂经理组成联合团队，负责确定工作现场以及设备的范围并且负责与员工进行沟通。团队确定当前的能耗现状，从而确定提高能效项目的范围，明确节能机遇，然后再制订行动计划。能源管理经理对项目负责监控，保证其达到预期效果；联合团队的一名成员留在工作现场，以保证持续改良项目的正常运转。

国外管道公司管理上主要是围绕降低能耗采购总费用和单位周转量能耗费用，管理手段上一方面是通过准确的能耗预测来选择有利的计价方式，以降低能源采购单价；另一方面是通过合理签订输送协议，提高输油气计划的管道负荷率，以实现保持管道在高能效状态下运行。国外管道公司不采用节能量这一概念，而更强调合理性与最优化的概念。由于国外管道公司采取的是扁平化、专业化的组织机构设置，且远程控制站场设备运行，其提高能效和能耗费用利用效率的任务并没有分解到各输油气站场，而是通过优化运行这一主线分别在能效优化和能耗费用部门、工艺部门、设备部门分头落实，最终载体是经优化的运行方案和有利的能耗采购计费方式合同。

国外企业集团管理体制有欧美型和日本型两种类型，从其管理体制的组织结构和具体实施等方面进行综合归纳包含以下几大特点。

1.组织严密性

为了保证一个企业，特别是大企业集团管理体制的正常运行，集团组织结构必须是合理而有效率的。因此，集团的组织结构必须包括：①职能化系统，实行专业化分工；⑦权力系统，导致集团成员接受管理者的决定I③决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。国外企业集团组织结构有多种类型，但基本上有四类：直线组织、职能组织、直线职能(参谋)组织、委员会组织。这四种类型在企业集团中综合使用，充分发挥各自的特长。首先，直线组织，如总分公司型，其权力系统从最高领导层经过各级管理人员，直到最基层的工厂，保证命令统一，责任明确。其次，职能组织，如集团本部一事业部型，根据职能部门的作用，对工厂作具体指导。再次，直线参谋组织，如母子公司型，使统一指挥和职能分工两个原则均能得到实现，其直线指挥是骨干，职能分工是灶纤统一原则的具体实施。最后，委员会组织，如集团的管理委员会，是为了补充和加强直线组织，与直线组织结合起来设立的，其特征是采取集团行动。

2.因地制宜性

各国企业集团管理体制的建立和完善均充分考虑各自的实际情况。如日本企业集团在引进欧美先进的管理经验时，不是生搬硬套、照抄照搬，而是能够结合日本企业集团的实际，形成自己的管理经验。握裂日本企业集团的管理都是从自身的实际出发，理论联系实际，为我所用，以我为主，不拘一格。比如大多数企业集团都采用事业部制，但实行完全事隐皮仿业部制的集团只占13.8％，实行不完全事业部制的集团占31％，实行部门事业部制的集团占17.8％，即使是实行完全事业部制的集团，也采用“支配人制度”“项目经理制度”“单项班组负责制”等灵活的管理方式。

3.重视人的作用

许多调查资料显示，日本企业的劳动生产率大大高于欧美国家企业集团，而生产者的(工资)收人又远远低于欧美国家企业集团。其原因在于日本企业集团的管理层十分重视企业中人的作用，在管理思想上以人为中心，通过培植“爱社精神”，培养职工对企业的忠诚度，树立企业的集团主义。同时以一定的方式方法，把从业人员组织起来，充分发挥人的主观能动性、积极性和创造精神，出现了“自我申报制度”“提案制度”和“小集团质量管理活动”等创举，为每一位企业员工提供了参与企业集团管理的机会。