1. ERP蓝图

根据IBM公司总结的ERP系统实施方法论，ERP系统实施进程包括5个阶段：

项目准备阶段: 项目准备阶段的主要工作是建立项目组织、制定项目计划、确定项目制度、进行项目初步培训，并适时召开项目启动会议等 业务蓝图阶段：蓝图设计阶段的主要工作是业务现状调研、业务流程及系统功能设计，并开始进行数据准备工作 系统实现阶段：系统实现阶段的主要工作是系统开发与配置、单元与集成测试、各项培训工作，并继续进行数据准备工作 上线准备阶段：上线准备阶段的主要工作是在完成开发和配置的ERP系统基础上，进行最终用户的培训、数据转换与校验，并制定系统切换计划及各项上线准备工作 上线支持阶段：上线与支持阶段的主要工作是系统切换上线，并进行应用过程中的各级系统支持服务

2. erp蓝图设计应该注意什么

一个合格的ERP实施者，究竟需要点什么素质？究竟拥有怎样的素质才能真正做好ERP？值得注意的是，这里的素质与技能是两码事，特别强调的是某种素质。

有一句话是这么说的：技能可以速成，素质不能。笔者根据多年的经验总结出以下几点。

一、快速切入客户业务的能力

作为一个合格的ERP实施人员，这是最重要的能力，也是最难拥有的能力。不同的客户，业务千差万别，别说不同的行业，就是完全相同的行业，也各有自己的管理特点。同样去做实施，有人在客户现场泡了几个月，对客户的业务还是一知半解；有人只是通过走访调研，在很短的时间内就基本能掌握客户的业务与管理。这就是区别。

要具有这方面的能力，首先最好具有某些方面的行业知识，如果你在某种行业干过，对这种行业的有相当的理解，那么当你遇到一个相同行业的客户时，当然很快地就能切入业务，因为你懂啊。

但说实话，这并不容易做到。做ERP实施的，一定会服务不同行业的客户，即使是有些行业性的ERP软件，也会面对相同行业中的不同子行业的客户，不同行业的客户的业务特点、管理方法自然差别巨大。

做ERP实施的，号称要使用信息化的手段提升客户的管理水平。现在客户的要求又越来越高，交期也越来越短。在这种情况下，可以想象，如果不能快速切入客户的业务，实在是很难做好ERP实施工作的，弄不好，就只能作为一个软件培训人员在工作，而不是作为一个ERP实施顾问在工作。

二、非凡的沟通能力

对于一个ERP实施人员来说，沟通能力的重要性怎么夸大都不为过。而如果想快速切入客户的业务，非凡的沟通能力本身就是必不可少的。

说到沟通，很多人误以为有非凡的沟通能力就是侃爷。其实这是非常错误的想法，我见过多少口若悬河、滔滔不绝的人，其实沟通能力非常贫乏，既表达不好自己的想法，又不能或根本不想好好理解别人的想法。那不能叫沟通，只能叫表演。

沟通是双向的，一者你要让别人理解你，二者你要去理解别人。对于一个ERP实施人员来说，这两方面的能力都很重要。如果当你与客户沟通时，满嘴都是IT术语，或者你们软件的专用术语，那我只能说你让别人理解你的能力有待提高。

能理解别人的能力显得尤为重要。当客户向你描述他们的业务或需求时，使用的是他们自己的语言，有些可能是你从来没有听说过的术语，并且他们用语也非常经验化，模糊化。作为ERP实施人员，需要从这些模糊不清的描述中获得有用的信息，找到可以结构化的途径。通过推理、引导、假设、场景模拟等不同的方法，最终真正理解用户的每一句话。

三、创造性的思维能力

作为一个ERP顾问，需要有丰富的想象力与创造力。前面已经说过，不同的客户，业务流程、管理方式相差巨大，而一款真正的ERP软件，必定会包含许许多多的功能以支持各种不同的业务。

如何将这两者结合起来，构造出一个真正适合客户需求的系统，需要ERP实施人员带着智慧的光辉去解决问题。有时候，解决一个相同的问题，不同的人可能会采用完全不同的方法，从而可能导致以后的工作思路发生根本性的变化。对于一些貌似困难的问题，如果有一定的想象力与创造力，解决起来可能就不会那么难了。

四、印度法老般的先知能力

一个ERP实施人员，不仅仅是解决问题的，他需要有预见问题的能力。孙子曰，多算胜，少算不胜。这句话我看非常适用于ERP实施，预见问题的能力不就是“多算”的能力嘛。

ERP实施的各个阶段，往往都需要先设计出一个个蓝图框架出来，然后围绕这个框架实施，如果没有那种算命先生般的预见能力，大概很难弄出一个好的框架来。ERP实施过程中常用的实验室流程、业务模拟等方法，其实都是一种“算”的过程，如果你可以“算出”客户的所有业务流程(正常的、异常的)，你当然就能在框架中设计出解决方案来，你也当然非常容易就会把ERP实施好。不过，这种状态是太理想了，完全达到是不可能的，但它至少应该成为ERP实施人员的努力目标。

有些人，不太喜欢考虑太长远，习惯于想到哪儿做到哪儿，不管三七二十一，做下去再说，发现问题时想办法再解决吧，像消防队员一样到处救火，这种人是不太适合做ERP实施的。

五、高超的组织能力

ERP实施过程中，往往都有一些里程碑式的时刻，如某一个模块的上线，某一旧处理方式的终止，ERP项目最后也许就是由这些一个又一个的里程碑堆砌起来的。而这里的每一个里程碑时刻，都不亚于战争中的一次战斗，稍有闪失后果不堪设想。

因此需要ERP实施人员具有高超的组织能力，在战斗打响前做好各种策划，进行人员安排，设计各种应对措施，控制进程。一步走错步步错，有些战斗败了可以重来，有些战斗败了可能整个战争就败了。

3. erp系统

按照常规来说：

ERP是一种企业资源管理与业务流程管理的计算机系统；能高效、快速地优化企业资源、能控制企业资源，包括供应链、生产物流链、资金结算链及市场分销链，具有预测、模拟、计划与控制功能。

又以BOM规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、人力资源规划五大规划为核心。

实际上：

ERP并不是单纯的软件产品，做过erp实施的人都知道这本身只是个半成品。

实施其实是个行业化、本地化、客户化的过程，这个过程越深，软件产品的成品度也就越高，换句话能给企业带来的价值才能大。

很多erp实施的过程需要大量的开发实现，这也是半成品的成品化过程。

4. erp系统图

首先，ERP：企业资源管理计划，其职能是为实现企业信息化管理，业务高效协同，财务精细化核算等；基于MRPII对企业的资金流、信息流、业务流进行整合管理。

其次对于什么样式，你没有明确问题，我基于可能的理解进行概括性回答：

软件架构样式：B/S或者C/S，前者如用友的NC系列，后者如用友的U8系列。

管理架构样式：1、以财务管理为核心，国内ERP厂商基本如此；2、以业务流为核心，如SAP等国外ERP。

5. erp蓝图汇报 发言

ERP都是根据业务蓝图设计开发的，可以2次开发甚至可以定制，只要您有相关业务需求及实力。

您的业务需求应该是：由销售订单触发采购申请，最好还实现采购订单的追溯，本人非IT人士，但我想要实现这个应该不难，几张表而已，物料主数据+BOM+PR+PO，此业务需求一般应该发生在ETO型企业，答友里用SAP的较多，SAP里的项目采购WBS+特殊库存编号就是这种业务场景（用SAP的朋友请不吝赐教）。但是，我所见过的重复式制造类型的企业里，您这样的需求还真是不多见，不管是MTO还是MTS，销售订单触发的往往是成品需求，确定由内部生产后才由生产订单触发采购需求。

除非您就是ETO型的，一个订单就是个大项目，不然您的业务场景在实际运营中还会有几个困难点，1是由销售订单触发间接物料采购需求，这供应链响应速度也太慢了明显不达标，2是要有维护的相当强悍的BOM表且要一成不变啊。

您的权力一定很大，需要从销售订单追溯到物料需求，求带！